2008/11/06【上る階段も無いのに、成果主義を採用してしまう】



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こんにちは。山口社会保険労務士事務所の山口正博です。


今日も、お仕事お疲れさまです。

私は、仕事ではバイクで移動しますので、寒いと少し億劫ですね。


車だと、渋滞した時に進めなくなりますから、バイクの方が
小回りが利いて便利です。

というよりも、、、車の免許が無いだけなんですけどね(笑)。





このレポートは、定期的に、コラム形式で、
労務管理に役立つ内容を配信するレポートです。

興味本位で読むのもよし。
就業規則を作る前に読むのもよし。
つまみ食い感覚(?)で読むのもよし、です。

どうぞ、ご自由にご活用下さい。


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今日のTOPIC
1: 上る階段も無いのに、成果主義を採用してしまう
>>役職と給与レンジは連動している。

2: 編集後記

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■  上る階段も無いのに、成果主義を採用してしまう。
■■  役職と給与レンジは連動している。
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■ある一定のレンジでウロウロする給与。


一般的な給与テーブルというと、

主任:350万円~440万円
課長:441万円~660万円
部長:661万円~970万円
本部長:971万円~1140万円
役員、取締役:1141万円~上限なし

こんな感じでしょうか。

これは仮想の数字ですが、役職と給与レンジがリンク
している例ですね。

このような給与体系で成果主義を導入すると、どうなるか。


成果主義は個人の成績が評価に反映される仕組みである、
ということはご存知の通りです。


ところが、役職ごとに給与レンジを設けている状況で、
「成果主義だから、頑張った分だけ見返りがあるよ」、とは
言えないのではないでしょうか。

役員クラスだと上限はありませんが、それ以外の役職だと
上限がありますよね。


もちろん、一般的な給与水準からすると、上記の給与体系は
決して悪いものではありません。

ただ、上限を設けたまま成果主義を採用しても、うまく機能
しないというのが今回のポイントです。


給与上限ありの成果主義では、「階段の無い場所を上れ」、と
言われているようなものです。

働く社員さんは白けますよね。



もちろん、上記の給与体系でも、最低額は保障されていますから、
悪い仕組みではありません。

ただ、「決まった水準以上には行けない」、ということは確か
ですね。




■給与に上限が無いと成果主義は活きる。



成果主義は、「寄与度」で給与を決めるというのが本質です。

成果主義を採用する会社では、役職や勤続年数も評価に入って
いるかもしれませんが、ウェートは低いでしょう。

外資系金融機関などが好例でしょうか。
(最近は風当たりが強いですが、、、)


数字を上げた人が、給与も上がる。
つまり、「無い袖は振れぬ」ということでしょう。


ただ、成果を重視すると、「チームワークが欠落するのでは?」
という欠点もあります。


しかし、
「働きたい。頑張りたい」という思いをドンドン強める仕組み
になっており、働くインセンティブを与えるという点では、
実に上手な仕組みだと思います。


「成果主義は非情なシステムだ」とも言われることが多いのです
が、「仕事と対価」という関係では、ごく真っ当なシステムです。


自営業を経験した方だと、よく分かります。




■ポイント制の給与評価で微調整。


ポイント制の給与評価とは、
勤続年数や役職などの「固定的な要素」と、成績などの「変動的
な要素」のそれぞれに、「最低0ポイント~満点10ポイント」
等のように、ポイントを割り振り、その結果を給与額の計算に
使うという仕組みです。


評価項目は数十項目あるのが通常で、会社が評価するだけでなく、
社員間で評価するようにしている会社もあります。


チームワーク、後輩への教育、リーダーシップ、などなど。

いろいろな項目を盛り込んで評価ができるのがポイント制の
良さです。


例としては、1ポイントあたりの単価(ポイントの振り方にも
拠りますが、1P=1,300円というようなもの)

だけ会社が決め
て、評価は、社員1人あたり6人で評価するような構図ですね。


1人が1人を評価するのではなく、6人で1人を評価するので、
より客観性を持たせた評価ができます。

「主観の集合は客観」という考えに基づいています。



固定要素に重きを置くならば、勤続年数や役職、経験度、業務
習熟度などのポイント数を多めに(全体の70%程度のポイント
を充てるなど)します。一方で、成績、成果などの変動要素には
ポイント数を少なめに(全体の30%程度のポイントを充てるな
ど)することができるでしょう。

一方、変動要素に重きを置く(成果を重視する)ならば、その逆
ですね。



ポイント制の特徴は、評価のウェートを変えやすい仕組みが
作れる、という点ではないかと思います。


管理部門には固定要素にポイントを割り振り、
営業部門には変動要素にポイントを割り振る。


また、各社員ごとにポイントテーブルを変えても良いでしょう。

つまり、営業の課長と営業の部長では、お互いにポイントの
ウェートが違う評価シートを使うということです。


通常、評価テーブルは全社員共通で、ポイントの割り振りだけを
調整するものですから、使いやすい給与制度なのかなと考えて
います。

微調整も比較的簡単ですからね。




■階段が無ければ、昇れない。


給与に上限がある成果主義は成果主義ではありません。

どうしても一貫性が欠けてしまいますからね。


階段を上るには、上るための階段が必要です。

当たり前ですが、、、


場合によっては、評価方法の急激な変化を避けて、ポイント制の
ように、じわじわと成果要素を加味することも一つの方法ですね。

ただ、成果要素を高めるならば、給与の上限も緩和することを
お忘れなく。






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>>編集後記



貴乃花さんは引退して随分と丸くなったと、今更ながら思います。
極端なぐらい変わりましたからね。


現役の時は、インタビューを受けた時も、ほとんど話をしなかった
のですが、引退後は堰を切ったように饒舌ですよね。

笑顔の映像も多いです。


私の中では、引退してからの方が好感度は高くなっていますね。


ですが、あのパーマ頭は、、、

まあ、、、あれはあれで個性ということでしょうか(笑)。


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