2010/1/13【基準の厳しさよりも基準の不明朗さ。】



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マスクは病気の予防や拡散防止のために使うことが多いが、防寒のために使うのも有効だ。

風邪の原因の1つとして、冷たい風が直接に喉に当たると風邪をひくようなので(どこかで読んだか聞いたか覚えていない。噂かもしれない)、最近はマスクを付けることが多いが、これが結構暖かい。

口の周りがホワ~っとホカホカするので、寒さが和らぐ。そのため、健康な状態でも冬はマスクを付けることをオススメする。あの暖かさは是非とも取り入れるべきだ。また、マスクを付けていると、ちょっとした隠密感があるので、精神的ストレスを緩和するのではないかと個人的には思う。

「病気予防のためのマスク」だけでなく「防寒具としてのマスク」もアピールしたらもっと売れるんじゃないだろうか。







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基準の厳しさよりも基準の不明朗さ。
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■解雇への道筋。



労務管理で起こる問題で最も多いものの1つが解雇です。

解雇するときはトラブルが付きものと言っても言い過ぎではないぐらい問題が起こるようです。また、トラブルのパターンはどれも似ていて、解雇されたものの、その解雇が納得のいくものではなかったというパターン。解雇予告機関なしで解雇、解雇予告手当なしで解雇という場合もありますが、予告期間や予告手当を用意していても解雇のトラブルは起こり得ます。労基法の手順を踏まえていても、解雇した理由が曖昧であると、その点からトラブルに繋がるというパターン。

解雇で最も躓くのは、労基法の手順で解雇手続きを進めたものの、解雇の理由に納得しないという点でトラブルになったときです。法的にはキチンと処理したが、法律以外の部分で解決に至れないときにどうするかが当事者(企業、社員)の悩みになります。

企業は、「キチンと理由がある解雇だし、手続きも正しい」と主張する。一方で、社員側は、「解雇する理由に納得できないので無効だ」と主張する。

手続きの条件を満たすのはさほど難しいことではありません。解雇予告期間を設けるか、解雇予告手当を用意するかという点がコアの部分ですから、法律の内容通りに手続きを進めれば差し支えないところ。

しかし、解雇に対して「十分な理由を提示する」のは手続きほど容易ではありません。

どんな条件を満たせば解雇が有効なのかが客観的に定まっていないので、理由の十分さはどうしても相対的に判断せざるを得なくなります。ササッと理由を説明するだけで解雇を完了できる場面もあるでしょうし、その程度の説明では解雇手続きを進められないこともある。企業文化によっても解雇の難度は変わります。人の入れ替わりがそれなりに起こる職場でしたら解雇は受け入れられやすいでしょうし、逆に、ほとんど退職する人や解雇される人がいない職場だと解雇は受け入れられにくいでしょう。

例えば、外資系投資銀行で解雇を実行する場合と日本航空で解雇を実行する場合では、やはり違いがあるでしょうね。






■100%OKな整理解雇はない。



1本の筋道で固定されていないのが解雇の厄介なところですし、良いところでもあります。

客観的に解雇の手順を決めてしまえば、いわゆる予見可能性が向上しますし、曖昧な手順で手続きが進められることも少なくなるでしょう。しかし、調整の余地が少なくなってしまうのが難点です。もし、手順が厳格だと、企業は人材を雇用することに消極的になるかもしれませんし、必要な手順を満たせない場合は解雇できなくなります。解雇の理由は多様ですから、予め手順を決められてしまうと、解雇したい場面でも実行できないことがあるかもしれません。

一方、解雇の手順を客観的に定めなければ、人材の採用はしやすくなります。どうしてもという時には解雇可能という選択肢を残しておけば、経営側も雇用の調整が用意になりますので、人材採用に積極的になるでしょう。ただ、解雇の手順が定まっていないと、どうも納得しにくい手続きで解雇が実行されたり、不明朗な理由で仕事を辞めなければいけなくなる人も出てくる可能性があります。


整理解雇について話すときによく挙げられるのが「整理解雇の4要件」という基準で、回避義務や配置転換の可能性など4つの要件が過去の解雇事案の判例で示されたので、その要件を抜き出して整理解雇の4要件と通称で呼ばれています。

ただ、この4要件も万能ではなく、要件に事案を当てはめるときにどうしても主観が入り込むのが欠点です。もちろん、法律には主観的判断が付きものですから、主観が入り込む点を欠点と言ってしまうのは酷かもしれません。しかし、この主観判断が解雇の実行を難しくしていることは確かです。例えば、配置転換の可能性を検討するとき、どの程度検討したのかによって結論が変わります。簡単に検討しただけなのか、それとも検討に検討を重ねて考えたけれども、どうしても配置転換で対応できそうにないという水準まで検討したのか。このようなことは第三者には把握しにくいわけです。

さらには、4要件といってもこれだけで整理解雇を審査するわけではなく、いわゆる総合的判断というか複合的要因に基づいて判断するのが実務であり、この点がさらに解雇の実現を不透明なものにしています。どんな要因がどれほどのウェートでもって評価されるのかという相場が形成されていないので、企業、個人、専門家、裁判官それぞれで判断が異なってしうわけです。どの判断も正解であり、同時に、どの判断も不正解であるという言わば哲学の問題を考えているような状況です。

確実に言えることは、「必ずOKになる整理解雇はない」ということです。



感覚的に分かるかと思いますが、法的整理を実行している(or 実行した)企業だと整理解雇は認められやすいでしょう。日本航空、武富士、ウィルコム、リーマンブラザーズ、GMなど(この中には整理解雇を実行していない企業も含まれるかもしれません)。株主や債権者、経営者が責任を取っているので、社員も責任をという流れは発生しやすいのではないかと思います。

2010年11月頃だったか、日本航空で整理解雇の対象になったキャビンアテンダント社員たちが整理解雇が無効であると提訴予定であると新聞に書かれていました。回避しようとすれば回避できる整理解雇なので無効を主張するとのこと。

ただ、提訴する気持ちも分かるのですが、もし整理解雇が無効になったらどうするのでしょうか。そのまま会社で仕事を続けるのか。一度解雇の対象になっているにも関わらず居続けるわけですから、居づらいのではないかと想像できます。

マトモな大人ならば、解雇を無効化させて会社に居続けると、その人がどんな立場になるか分かるはず。AERAという雑誌で書かれていた内容では、解雇の対象になっているパイロットには空白の勤務スケジュールを渡していたとのこと。これと同じように、キャビンアテンダントにも白紙の乗務スケジュールを渡すのではないでしょうか。例えるならば、何もすることがなく部屋に閉じ込められるのと同じような状況ではないかと思います。


法律や判例による基準で解雇の可否を審査するのも大切ですが、それだけでは解決したくても解決できない状況があるかもしれません。

例えば、解雇予告手当を3ヶ月分とか6ヶ月分用意すれば、整理解雇を認めるのも良い方法であろうと思います。解雇はお金で解決するのが最もいい方法なのかもしれない。「お金の問題じゃない」と言う人もいますが、お金の問題にすれば精神的な悩みを軽減できるはず。

感情が絡みやすい問題ほどお金の問題にすべきなのです。感情をベースに問題を解決しようとすると、時間的負担も精神的負担も大きいので、金銭補償で解雇に対する制約を緩和したいところ。金銭と感情を組み合わせながら解決するのが解雇問題を早く解決する道であろうと思います。







■制約が厳しい点ではなく基準が不明朗な点が問題。



日経新聞の朝刊(2010年11月30日火曜日)で、確か専修大学の労働経済が専門の先生が経済教室のページ(日経新聞には「経済教室」というコラムページがある)で、整理解雇について書いていた。そこでは、解雇の制約が厳しいかどうかについて書いており、思ったほどは厳しくないとの内容でした。日本と他国を比較して、日本の解雇規制はさほど厳しくないと指摘されていたと記憶しています。

しかし、整理解雇で焦点になるのは、「制約の厳しさ」というよりも、「制約の不明朗さ」ではないかと思います。整理解雇の4要件を検討すると、基準が厳しいというよりも、基準に主観が入り込む余地があり、実務上での運用が不明朗になるのが焦点であろうと思います。その不明朗さゆえに基準が厳しいかのように錯覚してしまっているのではないでしょうか。

もし手順がキチンと決まっていれば、制約が厳しくとも差し支えないでしょう。その手順で手続きを進めれば良いのですからね。


ただ、この基準を満たせば大丈夫という基準を作ることはおそらく無理なのかもしれない。

あえて「遊びの部分」をあえて残しておく方が企業にとっても社員にとっても都合がいいのかもしれない。

解雇の基準をギッチリと決めると、企業は雇用にたいしてネガティブになるし、応募者は採用されにくくなる。ゆえに、最後まで交渉できる余地を残すために、雇用に関するルールをあえて厳格にしていないのかもしれませんね。












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